ROL DEL GERENTE DE ABASTECIMIENTOS

¿Cuál es el rol del gerente de abastecimiento?
AUTOR(A): Diego Ferrero	TEMA: Gestión de compras	PUBLICADO: 15/12/2005
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OPCIONES  Comentar artículo  Leer comentarios  Contactar a Diego Ferrero> MAS INFORMACION  Artículos relacionados  Más sobre: Gestión de compras  Perfil de: Diego Ferrero  Otros artículos del autor El área de compras es quizás, uno de los sectores más expuestos de la empresa, ya que concentra las presiones de la alta dirección en lo que a precios de insumos y servicios se refiere, concentra además, las expectativas de los usuarios para que sean satisfechas sus necesidades. La función de compras es ejercida - dependiendo el tamaño de la empresa - por diferentes individuos. Por lo general en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) esta función puede desglosarse en compras menores, llevadas a cabo por un empleado de la compañía y compras de vital importancia, que en algunos casos son efectuadas por el mismo titular de la firma. Por otra parte, en grandes compañías esta función está muy bien delimitada y comprende una serie de actividades que no solo están asociadas con la adquisición de materiales y servicios, sino también con el diseño y el uso de KPI necesarios para el correcto ejercicio de la actividad de compra. En éstas grandes compañías, es posible encontrar también, una serie de disposiciones bajo la forma de políticas y procedimientos, que por lo general conforman lo que se suele conocer como Manual de Abastecimiento o Manual de Compras. Si hacemos un poco de historia, observaremos que la función de compras ha ido evolucionando lentamente. Al principio la actividad de comprar carecía de profesionalismo, esto último entendido como una escasez de profesionales en el área, especialmente capacitados para ejercer ese tipo de función. Tradicionalmente el comprador era aquel empleado que conocía muy bien los materiales que se utilizaban en la planta, y los proveedores que eran capaces de suministrarlos. Era habitual que tuvieran una capacitación técnica, y adicionalmente algún conocimiento muy vago de estrategias de negociación. En éste sentido, era muy usual utilizar como estrategia el “regateo”, que consiste, básicamente en asumir por parte del comprador una posición defensiva y pensar solo en ganar la contienda, más que en buscar un acuerdo positivo para ambas partes. En los últimos años podríamos decir que hubo un “profesionalismo” a medias de éstas áreas de compras, ya que comenzaron a interesarse en estas posiciones profesionales de diferentes disciplinas; así hicieron su aparición ingenieros industriales y mecánicos, licenciados en administración, en tecnología de los alimentos, químicos, etc. Todos tuvieron la virtud de aportar los conocimientos de cada rama de la ciencia a la actividad de comprar. Sin embargo había una característica común a todos ellos: ninguno era un profesional de compras. Realmente la actividad de comprar se ha transformado en una profesión con peso propio que engloba a una serie de ciencias que van desde las matemáticas, la sociología, la psicología, la tecnología de los alimentos y la química para mencionar solo a algunas. En este sentido es interesante mencionar los diferentes estados de evolución del área de compras de acuerdo a las observaciones realizadas por Donald W. Dobler y David N. Burt en su libro “Purchasing and Supply Management” . Ellos mencionan cuatro estados de evolución del área: Re-activo, Mecánico, Pro-activo y Administración Estratégica del Abastecimiento. Las características de cada uno de estos estados las encontramos en la siguiente figura. Podríamos decir también que como consecuencia de ésta evolución, se produjeron dos cambios notorios en la manera de pensar de los gerentes de compras, que hacen indefectiblemente a la estrategia. Valor Agregado: El área de compras participaría en aquellas adquisiciones o actividades que impliquen un agregado de valor para la tarea a ejercer. Dicho de otra manera se comenzó a mirar hacia los procesos internos de las compañías para encontrar dónde el departamento de compras podría generar un ahorro. El Valor Agregado que podría generarse a partir de la participación de compras se lo encontraría entonces en: la calidad de los insumos, los costos, el tiempo de entrega, la tecnología, y en el manejo correcto del flujo de los materiales. Foco Estratégico: En éste sentido, se ha pasado de hacer foco en lo táctico, para concentrarse en lo estratégico. La definición del foco estratégico podemos hacerla girar en torno de tres puntos : El área de compras sólo participaría en aquellas actividades que aporten un valor agregado para la compañía. El resto de las actividades, que no aporten ningún valor para la compañía o que no logren ser percibidas cómo un verdadero Valor Agregado por el consumidor, deberán indefectiblemente ser descentralizadas. Profesionalizar el área de compras, a partir de la búsqueda de individuos con el conocimiento requerido para la nueva Visión del área de abastecimiento. Identificar y definir un modelo estratégico de abastecimiento, que permita tanto el crecimiento de la Empresa como de su gente. Gracias a éste aggiornamiento que ha sufrido el área de compras, los nombres de las posiciones, también han sufrido cambios. Así, al responsable del área de compras se lo suele llamar: gerente de compras, de abastecimiento, de materiales y de adquisiciones, por solo nombrar los más comunes. Todos ellos parecen cumplir con las mismas funciones. Los anglosajones, muy por el contrario, han sido bastante más metódicos y más claros en ése sentido. Ellos han identificado, cómo es la cadena de abastecimiento y han definido cuál es la función requerida para cada una de ellas. Por ejemplo, en la bibliografía anglosajona es posible encontrar las siguientes posiciones: purchasing manager, procurement manager, material manager o supply chain manager. Las diferencias entre estas palabras inglesas y las españolas, radica en que las primeras tienen funciones específicas y son evolutivas. Con esto último quiero decir que, purchasing evoluciona a procurement, éste a material management y éste a supply chain management. A partir de ésta visión del área que evoluciona hacia el concepto de supply chain o hacia la administración total de la cadena de abastecimiento, es muy claro que el rol ya deja de concentrarse en lo táctico para hacer foco en los aspectos estratégicos de la gestión. Y en éste sentido, soy de la idea que el aspecto estratégico más importante a tener en cuenta, es la identificación de las incertidumbres que se generan en toda la cadena de abastecimiento; de manera que el rol del gerente de abastecimiento reside en la administración de esas incertidumbres, mediante la identificación, definición, diseño e implementación de las mejores estrategias, para hacerles frente.